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微软耗资63亿美元收购了aQuantive，但在思维上是想新旧交替。，由系统下载吧率先分享：
北京时间最新报道消息声称，微软在2007年的时候，耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive，这是微软公司历史上除了2011年85亿美元收购Skype、2013年72亿美元收购诺基亚之外最大的一宗交易，同时也是最为失败的一次交易。这给微软带来了巨大的打击，同时也给微软带来了巨大的损失。要说微软一点儿也没有意识到自身的问题，也不尽然。以旧思维而言，微软倾向于软件业务从产业链层面通吃、硬件业务与上下游合作。在软件业务上，从办公到邮箱、从通讯到搜索、从网盘到博客，微软几乎每一样都做过，不过除了办公领域之外，有起色的数量寥寥，而在硬件业务上，微软一度主张与英特尔、惠普、戴尔等厂商结盟，用Windows支持硬件销售，再因硬件销售从Windows上获利。
2012年，微软公司宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其在线服务部门，从某种意义上，这个算式的成立可以如此理解：微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive，希望能够为微软带来在线广告的增长，然而，aQuantive给微软带来的增量，仅值1亿美元，其余62亿美元都打了水漂。这么大的代价也是有其长远性的，这不仅体现在财务数据上。更重要的是，微软公司的企业文化，并不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法，微软和上世纪的IBM很相似，在郭士纳加入IBM、将其改变为一只“会跳舞的大象”之前，IBM同样正在丧失市场领先地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战，以及试图以并购来寻找新的机会。
在PC互联网时代，用户与内容的交互由软件向网页的过渡最终造就了流量经济，尽管微软在操作系统和本地软件上“理论拥有”全球规模最大的用户集群，但是，其中的“控制权”却没有多少把持在微软手中，微软既无法阻拦Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态，又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位“世袭”自家产品。
然而，微软的管理风格却有着媲美传统企业的“官僚化”，深受比尔?盖茨信赖的前任CEO史蒂夫?鲍尔默十分热衷于插手公司的各个方面，干涉不同的业务部门，导致不少高管认为权力被削弱，而微软所奉行的“达尔文式管理”又让部门与部门之间存在对立因素，内斗频频，故而难以实施统一的战略。也正是因为这种症结，微软的收购历史总是显得惨不忍睹，本来期待“1+1>2”的效应，往往流产于吸收过程中的磨合损耗和决策多变。
在互联网的蛮荒期，微软扬长避短的旧思维十分明智，也使微软成功踏上了浪潮之巅。但是随着互联网的工具属性渐弱、逐渐融为人类社会生活的组成部分，软件及在线业务市场基于长尾理论而无限细分，微软不仅罩不住产业链上的每个环节，而且也只能坐看新兴巨头的蚕食和崛起，而在硬件市场上，个人电脑的销售增长放缓乃至萎缩，由于Windows向来只讲究于设备的适配而忽略用户体验，使其在更新版本时始终进展崎岖，无法排除“被颠覆”的可能性。
Xbox360则让微软发现优秀的硬件能够自造生态，为此微软不惜得罪诸多硬件厂商力推Surface系列平板电脑、收购诺基亚以完善智能手机终端的布局，时隔多年，苹果带来的启发终于又引领了微软的脚步。也就是说，微软的新思维，实际上是将软件和硬件的策略做出了调换：在软件及在线业务上，能合作的就尽量不去收购，既为了规避收购团队时所承担的消化风险，也是试图创造联盟抗衡Google等羽翼丰满的竞争对手，而在硬件业务上，能自己来做或是收购成熟项目的，就尽量放弃合作，尝试推出明星级硬件凿出连接产业下游的护城河。
